Автор: Рэнд Фишкин (Rand Fishkin) – генеральный директор Moz. Компания занимается разработкой ПО для оптимизаторов. К 2010 году доход агентства превысил 5 миллионов долларов, а пользующаяся софтом аудитория оптимизаторов достигла 250 тыс. Рэнд Фишкин – постоянный участник и докладчик крупнейших мировых конференций, посвященных SEO и маркетингу в интернете.

По материалам: блог компании Moz.

В одном из традиционных выпусков Whiteboard Friday генеральный директор Moz Рэнд Фишкин (Rand Fishkin) затронул тему, актуальную для отраслевых специалистов, вынужденных эффективно работать в условиях многозадачности.

Первое и главное, с чего следует начинать – это согласиться с утверждением, что SEO-специалисту в своей работе приходится сталкиваться с огромным количеством разноплановых задач. Порой разделить текущие задачи по приоритетам не под силу даже самым высокоорганизованным личностям. О том, как выделить первостепенные задачи и приступить к их немедленному выполнению расскажет этот материал.

Практически каждый из нас, хотя бы раз в жизни сталкивался с необходимостью выбирать, за выполнение какой конкретно задачи нужно приниматься немедленно, а решение каких вопросов может подождать. Подобная проблема может возникать как у сотрудника агентства, консультирующего сразу нескольких клиентов, так и у SEO-специалиста, работающего в компании. Все задачи SEO можно разделить на те, которые хорошо бы выполнить когда-нибудь в будущем; необходимы к исполнению в ближайшее время; требуют немедленного решения; должны выполняться с определенной периодичностью в чётко установленные сроки. Опыт компании Moz поможет представителям более мелких агентств и небольших стартапов справиться с проблемой извечной нехватки времени и верно расставить приоритеты, ещё на этапе планирования рабочих процессов.

Список SEO-задач рядового специалиста может быть поистине шокирующим. Зачастую в него может быть включено невероятное число самых разнородных процессов. Сайт клиента может требовать массовой переработки тайтлов и метаописаний, создания расширенных сниппетов, обновления структуры динамических URL-ов, создания профилей для новых пользователей и добавление администраторов ресурса, тщательной работы со ссылочной структурой или же прицельного общения с «лидерами мнений», если речь идет о контентном продвижении ресурса. Согласно рекомендации Рэнда Фишкина, все эти аспекты лучше свести в единый список, который будет доступен кругу специалистов, принимающих непосредственное участие в работе над проектом.

В идеале с таким списком должны быть ознакомлены все лица, ответственные за принятие решений в ходе работы над проектом. Это могут быть менеджеры проектов, причём – как на стороне агентства, так и на стороне клиента; руководство компании, в которой работает специалист. В общем, все те лица, которые должны владеть полным спектром информации по конкретному вопросу. После того, как список составлен, важно сверить задачи и убедиться, насколько сильно план работы каждого конкретного специалиста над проектом расходится с представлениями лиц, принимающих решения. Этот момент окажется критически важным в ходе всей дальнейшей работы над задачей.

Существует целый перечень вопросов, которые должен задать себе каждый специалист, прежде чем переходить к процессу постановки целей и задач. Чтобы план работ получился согласованным и последовательным, специалист должен отыскать ответы на следующие вопросы:

Каким конкретно целям компании служит эта задача?

Такую разбивку целей не лишне делать даже тем, кто работает в небольших компаниях и агентствах, руководство которых не создает перспективных поквартальных и годовых планов. Во всех подобных случаях Рэнд Фишкин рекомендует еще раз осведомиться у высшего руководства компании о наличии подобного документа: скорее всего, он существует, но не распространяется на руководителей ряда подразделений. Особенно актуально это для консультантов, работающих над проектами заказчиков. От степени согласованности конкретных действий с глобальным перспективным планом зависит успех проекта и всего бизнеса.

Итак, глобальными целями компании могут быть: общее увеличение прибыли или же рост выручки по конкретному направлению. Также компания может стремиться к тому, чтобы нарастить базу потребителей конкретного продукта. В разрезе интернет-маркетинга глобальная цель может сводиться к стремлению существенно нарастить трафик в интересующем сегменте. Кроме того, глобальные цели компании могут сводиться и к нематериальным достижениям. В перспективный план организации, к примеру, может входить рост числа сертифицированных профессионалов и т.п. Все это, в конечном счёте, в той или иной мере найдет отражение на ресурсах, принадлежащих компании. Задача SEO-специалиста – уловить потребности бизнеса заказчика и отразить их в собственной стратегии. К примеру, если для сайта клиента нужно разработать отдельные страницы для новых клиентов, соискателей и т.п., то нелишним будет заранее проработать базы ключевых слов и осуществить их подбор в соответствии с перспективным планом развития организации. Все это также входит в список задач консультанта или внутреннего специалиста по интернет-маркетингу.

Что именно следует оценивать на различных временных интервалах?

На следующем этапе требуется отсортировать задачи на основе временных промежутков. Несмотря на кажущуюся примитивность утверждения, сделать это бывает непросто. Лучше всего использовать следующую разбивку: 30, 60, 90 дней и 1 год. Именно эти сроки послужат одновременно и критическими точками, и важнейшими индикаторами выполнения поставленных задач.

Расписывая задачи, лучше не вдаваться в излишние детали. Полезнее сформулировать промежуточные итоги, которые должны быть достигнуты на каждом из этапов. Все цели должны быть разделены на итерации. В свою очередь, каждая итерация должна завершаться в строго установленный срок.

Кто конкретно будет работать над каждой задачей?

Далее необходимо определиться с составом рабочих групп, которые будут трудиться над исполнением каждой конкретной задачи, и установить для каждой из них расчетное время завершения этих задач. Важный момент: сроки исполнения задач, устанавливаемые руководителем подразделения, могут отличаться от реально возможных. Вот почему оценивать расчетное время завершения критически значимых задач важно совместно с рабочей группой. На этом этапе важно учесть каждый, казалось бы, незначительный момент. Иногда имеет смысл назначать «плавающие» сроки.

В свою очередь, внешние консультанты в обязательном прядке должны наладить контакт с группами веб-разработчиков и инженеров на стороне заказчика и заранее обсудить реальные сроки завершения каждого из этапов проекта.

Ни в коем случае не следует озвучивать руководству и другим командам «дедлайны», не согласованные с рабочей группой. Так, в случае глобальных изменений на сайте проекту может потребоваться помощь специалистов в области юзабилити, контент-менеджеров, маркетологов и оптимизаторов. Ряд задач может растянуться во времени. Все это важно учитывать руководителю отдела продвижения при разработке собственного внутреннего плана.

Как оценить эффективность выполнения задач и выявить потенциальные проблемы на ранней стадии?

Наконец, еще один немаловажный вопрос сводится к следующему: как же оценить эффективность работы на промежуточных этапах, какие метрики и показатели для этого использовать, и как выявить возможные проблемы еще до их возникновения? Вообще говоря, в SEO нередки ситуации, когда «что-то идёт не так». Причём, проблемы могут возникать на самых разных этапах работы над проектом. Это может быть стадия планирования, внедрения изменений, запуска обновлений и т.п. Так, например, сотрудники Moz на этапе обновления пользовательских профилей на сайте заметили, что страницы этих профилей не были перелинкованы с важными блоками контента, который загружали на ресурс пользователи. Следствием ошибки стала потеря большого количества внутренних ссылок и, как результат, «просадка» позиций в поисковой выдачи. Поскольку пользовательский контент имеет свойство очень быстро устаревать и обмениваться, важно детально продумать все аспекты работы с ним. Промедление может стоить ресурсу позиций.

Все перечисленные выше аспекты требуют постоянного отслеживания и измерения. Важно обращать внимание на реализацию дизайна ресурса на каждом из этапов этого процесса.

Так, например, в тестировании нуждаются практически все новые формы, предназначенные для заполнения пользователями. Не стоит пренебрегать проверкой всех важных для сайта метрик. Не менее важно сопоставлять текущие показатели с результатами за предшествующие периоды. Можно также создать отдельную метрику и зафиксировать в ней все ключевые показатели на момент запуска тех или иных внедрений, а затем – по ходу изменений – отслеживать все ключевые значения в процессе внесения изменений в проект.

Многолетний опыт автора позволил вывести несколько основных правил, придерживаться которых имеет смысл при планировании абсолютно любых бизнес-процессов. Лучше меньше обещать, но больше делать. Иными словами, результат в идеале должен превосходить обещания. Это придаст услугам дополнительную ценность.

Ещё один важный момент, который стоит учитывать при планировании – нельзя ставить проектной команде предельные сроки и требовать выполнения задачи в чрезмерно сжатый период. Работа в коллективе требует дополнительного времени на реализацию задачи, поскольку перед участниками проектной команды могут быть поставлены и другие задачи. Кроме того, у сотрудника каждого отдела есть свои повседневные рабочие обязанности, которые он должен исполнять вне зависимости от срочности и важности свалившейся на него задачи.

Следующий важный постулат, усвоенный автором статьи с годами практики, заключается в следующем: ни при каких обстоятельствах руководителю нельзя оценивать задачу с позиции её исполнителя. Если, конечно, этот исполнитель не он сам. Никогда нельзя предугадать, сколько времени и сил затратит специалист. Ещё сложнее объективно представить себе степень его занятости.

Наконец, ещё одной гораздо более грубой ошибкой руководителя можно назвать попытку самостоятельно оценить сроки выполнения задачи, которая требует согласований с участниками команды, другими менеджерами или клиентами. Помимо организационного, этот аспект также - психологический: люди хотят ощущать причастность к процессу создания нового продукта и принятию решений, которые могут от них зависеть. Нельзя ограничиваться сухими распоряжениями и примитивно обязать каждого отдельно взятого специалиста выполнить определённые задачи в строго ограниченный промежуток времени. Это окончательно подорвет отношения подчиненных с руководителем.

Также не стоит расписывать план слишком подробно, включая в него большое количество промежуточных пунктов. Лучше воздержаться от составления плана во время встречи с заказчиком, ведь всего за несколько часов переговоров исполнителю может быть поставлено свыше 50 различных задач. Необходимо составить перечень работ по итогам встречи, обобщить промежуточные этапы и предложить заказчику план, состоящий из 2-3 глобальных пунктов, работу над которыми исполнитель реально обязуется завершить в строк. При этом подробный план работ, содержащий все подпункты в обязательном порядке в открытом доступе. Здесь также полезно предусмотреть процедуру совместного редактирования документа вместе с заказчиком. Ведь, как правило, изменения – неизбежны: у клиента или руководителя могут поменяться цели, трансформироваться стратегия и т.п. Все необходимые коррективы важно вносить оперативно, от этого будет зависеть скорость и эффективность выполнения всего плана.

Еще один совет – специально для тех, у кого есть достаточно средств, чтобы инвестировать во внутренние организационные процессы. Таким специалистам и командам Рэнд Фишкин рекомендует:

Итак, вот основные приоритеты, которым стоит уделять внимание на этапе планирования сложных процессов, подразумевающих под собой выполнение большого числа разнородных задач, требующих привлечения большого числа специалистов и согласования ряда этапов. Принимая во внимание рекомендации, приведённые в статье, менеджер проекта может заметно повысить эффективность работы команды в условиях многозадачности и обеспечить полную реализацию всех этапов комплексного проекта в срок.