Доклад был представлен Ильей Балахниным, директором компании Paper Planes на конференции Digitale 2013, которая прошла 16 ноября в Санкт-Петербурге.

Тема создания SMM-отдела внутри компании сегодня довольно актуальна для малого бизнеса, по той простой причине, что в маленьких кампаниях представительство бренда в интернете ложится целиком и полностью на плечи как раз таки SMM-отдела. Актуальна она и для агентств, решающих задачи среднего бизнеса, потому что рано или поздно кампании уходят от агентств в свободное плавание, и вот тогда наличие собственного SMM-отдела и становится для них особенно актуальным. Актуальна эта тема и для крупного бизнеса, потому что одна из причин неудачного продвижения крупных брендов на новые рынки кроется в отсутствии правильного взаимодействия с людьми, как на стороне клиентов, так и на стороне агентств.

Как же сложить внутри компании эффективный SMM-отдел?

Неприятный факт состоит в том, что большинство компаний, которые пропагандируют, что у них есть хоть в каком-то виде social-медийные активности, как правило, никакими social-медийными активностями на практике не обладают. Тот факт, что в большинстве компаний нет не то что SMM, а вообще нет маркетинга, базируется на трех причинах, о которых обязательно следует знать.

Первая причина – это маркетологи, которые работают в этих компаниях, вторая причина – руководители этих компаний, а третья причина это Большая Встреча. Разберем все причины по порядку.

1. Маркетолог. Для начала нужно честно признаться себе в том, кто собственно такие эти самые маркетологи, пиарщики и рекламисты. Для того чтобы понять это, нужно представить себе обычную одиннадцатиклассницу, которая звезд с неба не хватает, но знает, что после школы вроде принято куда-то поступать. Вот сидит она и думает: да, я тупа, я абсолютно никчемна и ни на что не способна, но зато я красива, молода, у моих родителей достаточно денег, поэтому пойду-ка я поучусь на какой-нибудь PR, на рекламу, на маркетинг, на какого-нибудь digital-специалиста.

На что рассчитывает эта девочка? Она рассчитывает, что через пять лет она будет светской львицей, властительницей дум, она наденет черное коктейльное платье, возьмет в руки бокал с шампанским и пойдет медленно фланировать по залу, нашептывая руководителям компаний и главам государств, в каком направлении им вести свой бизнес. А вот дальше наступает печаль, потому что через пять лет обучения девочка выходит из института тупа, никчемна, ни на что не способна, но уже не так молода и возможно не так красива. Родители могут перестать давать ей деньги, и девочка устраивается работать лишь бы куда, в первую попавшуюся компанию.

Пока она идет по улице в кедиках и с рюкзачком – она нормальная девочка, но стоит ей подойти к стеклянным дверям своего офиса, войти, сбросить пальто и вознестись на лифте в свою башню из слоновой кости, как вот уже из окна, сквозь туман, она взглядом титана смотрит на копошащихся внизу людишек. И тут у нашей девочки, как у собаки Павлова, срабатывает рефлекс – людишки? сейчас я вам напиарю! Ведь ее пять лет обучали, что если по цветовому тесту Люшера правильно скомбинировать в рекламе цвета, если верно расставить слова в тексте, начнется ведь мировая война – не меньше. Словом можно убить, словом можно спасти, словом можно внести смущение в сознание масс!...

Такого маркетолога можно назвать первой ступенью корпоративной шизы. А высшая степень корпоративной шизы – это руководитель.

2. Руководитель. У руководителей бизнеса есть много психических заболеваний. Среди них есть тяжелые, почти неизлечимые, как например заболевание под названием «давайте удвоим наши продажи», а есть маленькие и на первый взгляд неопасные, но в то же время грозящие разрастись в ад, как, например, шиза под названием «нас Бог поцеловал».

Шиза «нас Бог поцеловал» обычно нападает на руководителя в книжном магазине, где на первой попавшейся полке он вдруг неожиданно находит очень редкую, но очень актуальную книгу об очень современных вещах. После этого он приходит утром, собирает всех и говорит: «Я все понял, мы все делаем не так. Умные люди сказали, что надо теперь фокусироваться на продукте. Поэтому теперь все должны нас любить».

3. Большая Встреча. И вот тут-то, двигаясь по коридорам одной организации, с одной стороны она – наша горе пиарщица, а с другой стороны он – руководитель, который считает, что все его должны любить за просто так, они, как заряженные частицы в подвалах ЦЕРНа, в большом андронном коллайдере, разгоняются друг навстречу другу и – сталкиваются! И тут смешиваются частицы Бога и креативной механики, в результате чего получается нечто вроде рекламы кваса «Очаковский», где люди бродят по улицам в шапках-ушанках, теряют сознание, а потом говорят по-русски с английским акцентом: «Квас Очаковский – как освежает!».

На самом деле все просто – столкнулись два типа корпоративной шизы. Но, как гласит народная мудрость, беда вообще никогда не приходит одна. И поэтому навстречу этим двум замечательным людям спешит третий замечательный человек с огромным интеллектуальным потенциалом, которым все не устают восхищаться. По российской традиции так уж повелось, что каждый маркетолог, пиарщик, рекламист, smm-щик, а иногда отчасти и генеральный директор, попадают в жернова существа, которое называется Маркетолог всея Руси.

Маркетолог всея Руси обычно лыс, пузат и очкаст. Он говорит: «Я написал много книг, таких как «Хрень на 100%», «Хрень на 100% ремикс», «Ответы на вопросы про хрень» и даже «Хрень без бюджета». Знаете ли вы, что существует 10 тысяч определений маркетинга по версии газеты «Одесская правда»? И, поскольку моя жизнь совсем уж скучна, то я все их собрал и записал в своих книгах, если кому интересно, и кто-то чисто случайно хочет купить, на входе стоит пожилая женщина и продает, количество экземпляров ограничено».

И этот гуру маркетинга говорит, что маркетинг не продает. Не продает и не измеряется. Народ удивляется – как это так, маркетинг не продает? Он отвечает: «Ну как. Вот я работал в пяти крупнейших российских компаниях, так никому в своей жизни ничего и не продал, после чего авторитетно заявляю, что маркетинг не продает». Народ думает, если этот великий человек никому ничего не продал, то нам, дуракам грешным, куда вообще соваться?

На самом деле социальные медиа отличаются от всего, что происходит в этих трех ролевых моделях представленной организации тем, что - слава тебе, Господи - в социальных медиа можно все замерять. И в связи с этим надо постоянно иметь в виду при построении SMM-отдела, что это - прежде всего математическая дисциплина. Социальные медиа – это не про контент, это не про коммьюнити-менеджмент, социальные медиа – это про жесткие замеры, про глубокую аналитику и постоянное улучшение того, что делается на основании этой аналитики.

Если задаться целью построить некую идеальную модель компетенции SMM-специалиста inhouse, то нужно обязательно предположить, и даже не предположить, а обосновать, что математические навыки являются здесь ключевыми.

Для того, чтобы построить SMM-отдел внутри компании, по сути, нужны два нормативных документа.

1. Стратегия, ориентированная вовне, которая описывается моделью SOSTAC.

SOSTAC – это нормативный документ, некая модель, по которой во всем прогрессивном человечестве живет большинство организаций с точки зрения маркетинговых стратегий. Это акроним, который представляет собой набор из шести последовательных шагов, которые нужно сначала описать, а в дальнейшем воплотить:

Situation analysis – анализ ситуации, призванный определить, в какой точке своего развития сейчас находится бизнес;

Objectives – система целеполагания, в которой надо исходить из того, что все стратегии должны быть упорядочены на 3 большие группы: Цели и задачи, достижимые на тактическом горизонте; Среднесрочные цели и задачи; Цели и задачи, достижимые в долгосрочной перспективе (либо сомнительно достижимые с точки зрения возврата инвестиций).

Здесь важно понимать одну вещь, которую многие не понимают, и из-за этого SMM в компании проваливается – это разница между целями и задачами. Цели традиционно заимствуются из общей бизнес-стратегии организации, а задачи и становятся собственно теми шагами в цифровом пространстве, которые необходимо предпринять. Ключевая ошибка большинства бизнес-стратегий заключается в том, что цели на этом этапе определяются в отрыве от общей бизнес-стратегии организации.

Strategy – определение набора релевантных инструментов.

Tactics – процесс, описывающий, как непосредственно все это будет внедряться.

Action plan – план, который внедряется на определенном этапе, под соответствующие перспективы.

Control and correction – контроль и коррективы. Грубо говоря, здесь должно быть описано, какие выбраны коммуникационные KPI, какие из них являются конечными, какие являются реперными, и что нужно будет делать в том случае, если проходя через реперные точки, станет ясно, что KPI в этих реперных точках не достигнуты.

Наличие документа, построенного по схеме SOSTAG, т.е. построенного в вышеописанной логике, позволяет упорядочить весь тот набор знаний, целей, представлений и задач, который может быть задействован с точки зрения SMM.

2. Стратегия, ориентированная внутрь, описывающая набор стратегических инициатив организации. Она напрямую связана с тем, что во всем мире называется BSC (Balanced Scorecard) или система сбалансированных показателей.

Система сбалансированных показателей апеллирует к четырем основным функциям бизнеса, либо к четырем ракурсам, под которыми система отдельно взятого бизнеса рассматривается, и очень подходит в качестве основы для построения стратегии, ориентированной внутрь.

Эта система представляет собой некую комплексную модель, в рамках которой можно продемонстрировать, как компания будет достигать устойчивого роста прибыли. И в этой связи сбалансированная система показателей дает возможность рассматривать организацию, опираясь на четыре ракурса:

1. Финансовый ракурс – денежные показатели, которые, в свою очередь, традиционно разбиваются на две стратегии: лучший сервис (та часть медиа, которая отвечает за проактивное слушание) и расширение бизнеса (медиа, дающие серьезный охват).

2. Ракурс клиентских процессов. Для организации с точки зрения клиентских процессов должны быть организованы буквально две вещи: проактивное слушание и гибкость. Гибкость подразумевает под собой готовность клиентов меняться. Если клиент не готов предпринимать какие-то шаги по улучшению своих бизнес-процессов, а воспринимает SMM только как инструмент зачистки инфопространства (SERM), то это далеко от SMM, и нужно решительно пресекать подобного рода вещи.

3. Ракурс внутренних бизнес-процессов. Одна из серьезнейших проблем социальных медиа, когда их интегрируют в компанию, заключается в том, что social-медийные процессы качественно не встраиваются в бизнес-процессы. Крайне важно, если организация хочет правильно присутствовать в digital-среде, иметь описанные бизнес-процессы. Существуют две ключевые нотации этих процессов, необходимые для того, чтобы SMM правильно встроился в эти организации:

Это наиболее гибкие, ясные и понятные способы описания бизнес-процессов.

4. Ракурс компетенции сотрудников и используемого софта. C точки зрения компетенций, двумя ключевыми компетенциями, которые нужны людям, работающим inhouse в SMM-отделе, являются аналитические навыки (специалисты по количественным исследованиям) Соушиал-медийщик, не умеющий делать количественные исследования, странный social-медийщик. Поэтому всегда нужны люди, которые умеют строить координационные, регрессионные, факторные модели, делать кластерный анализ и так далее.

Вторая компетенция – это так называемый Helicopter Digital Thinking (HDT), что обозначает понимание того, как digital работает не только в маркетинге, но и в HR, не только в HR, но и в городских средах, как это работает с точки зрения управления знаниями, или с точки зрения e-learning… Это специалисты, способные превратить digital не просто в интересную игрушку, на потребу амбициям генерального директора, а превратить digital в серьезное конкурентное преимущество компании. Способные внедрить digital не только технологически в каждый бизнес-процесс, что во внешней, что во внутренней среде, но и привить сотрудникам правильное digital-мышление.

С точки зрения софта. Перепробовав много софта, разного, обширного, про все, и не только про все, был сделан вывод о том, что есть две лучших платформы для решения digital-задач:

Именно этот набор должен составлять в SMM-организации inhouse некий стратегический портфель а) компетенций, b) софтверных решений.

Какие бизнес-процессы нужно документировать? Самый главный и самый тонкий из них связан с кроссфункциональной ответственностью. Большинство организаций с трудом внедряют SMM, потому что SMM являет собой, по сути для любой организации, зону кроссфункциональной ответственности. За него разом отвечает сразу большое количество служб. И поэтому те организации, где не отлажены хорошие и качественные модели кроссфункциональности, сталкиваются с большими проблемами.

Значение высокого уровня кроссфукнционального взаимодействия в организации трудно переоценить. В организации все должны понимать, кто за что отвечает, кто кому что редиректит и так далее. Иначе – начинается хаос, ад и бардак.

Резюме: В организации для того, чтобы эффективно развивать отдел SMM inhouse, важно подготовить два документа – стратегию, ориентированную на коммуникационные вещи (SOSTAG), и внутреннюю стратегию, где описываются основные компетенции:

Обзор доклада подготовила Оксана Мамчуева