24 – 25 сентября в Москве, в конференц-центре «Инфопространство» прошла ежегодная профессиональная конференция по управлению интернет-проектами «Whale Rider 2012».

В этом году в качестве определяющей идеи конференции был предложен слоган «Все вместе!», провозглашающий интеграцию управленцев всех стадий жизненного цикла интернет-продукта. По замыслу организаторов, выступления докладчиков рассматривали все ступени жизненного цикла производства программного продукта, каждый «со своей колокольни», чтобы слушателям стало понятно, что только объединившись и решив проблемы объединения, можно выпускать качественные продукты для своих пользователей, радуя их и получая в ответ положительный фидбэк.

О долгосрочном управлении проектами в секции «Эксплуатация» рассказал исполнительный директор QSOFT, Денис Митрофанов.

Докладчик сообщил, что его выступление все-таки больше посвящено не только эксплуатации, а разработке и одновременной эксплуатации, чем и отличаются долгосрочные проекты.

Что же такое долгосрочный проект?

-несколько лет интенсивной разработки, т.е. это не поддержка

-регулярный выпуск версий (каждые три месяца)

-причем: 2-я версия больше, чем 1-я, а 3-я больше, чем 2-я

-над проектом работает команда из 5-15 человек в режиме фулл-тайм в течение нескольких лет.

Спецификой долгосрочных проектов, по мнению Дениса, является невозможность долгосрочного планирования (3 года назад не было айпада), необходимость изменения требований ко 2-й версии после запуска 1-й (выясняются новые нюансы, что-то меняется в бизнесе или на рынке, просто меняется видимость), а также отсутствие обратной совместимости ПО.

Чем плохи революции и почему они случаются?

Революции это очень дорого. Они происходят тогда, когда уже просто нет другого выхода, ну или если это в чьих-то личных интересах. Революция требует полной остановки развития проекта, а на создание новой версии требуется время.

Революции случаются тогда, когда проект растет, развивается, но в какой-то момент превращается в лоскутного монстра, когда никто уже не знает как он работает и почему, когда доработка нового функционала требует нечеловеческих усилий, когда проект просто ложится под нагрузками.

Проблемами долгосрочных проектов является противоречие операционных целей и стратегических задач, а также растущие потребности (сегодня нужно больше, чем вчера). Это все можно сдерживать силовыми методами, но лучше всего этого не допускать, а планомерно идти по эволюционному пути развития проекта.

В чем заключается эволюционный путь?

Мажорные итерации (3-6 мес.) должны включать в себя в обязательном порядке рефакторинг, нагрузочное тестирование, доработку архитектуры, проблемы продажи рефакторинга, ведь видимого результата-то нет, но здесь главное, чтобы у заказчика был технический специалист.

Если заказчик технически грамотен, либо у него есть такой спец, который защищает его интересы, то он может подтвердить необходимость рефакторинга. Важно определить способы проверки как было до и после, и продемонстрировать это заказчику. Объяснить необходимость в изменении старого кода на новый. Рефакторинг должен быть непрерывным.

Производство и поддержка.

Денис считает, что производство и поддержку нужно разделять. В идеале это должны быть разные отделы и разные департаменты. Почему? Не надо забывать, что мы все люди, и нам сложно жить одновременно в двух парадигмах.

Производство думает об объемах, а поддержка думает в первую очередь о качестве. Это разные парадигмы мышления. В идеале отгрузка должна идти тоже через поддержку, т.к. она лучше может проверить код на ошибки и не будет гнаться за объемами и сроками, а будет обращать внимание на качество.

Надежность и быстродействие.

По словам докладчика, иметь большой запас по железу – небезопасно и даже вредно для проекта. Нельзя иметь 30-тикратный запас по железу, все свободные ресурсы съест плохой код. И дальше уже некуда будет масштабировать.

Стабилизация команды. Люди устают, один проект надоедает, деньги перестают мотивировать, что делать?

Использовать своевременную передачу знаний и культуры, а не удержание любой ценой 5-ти человек в течение 5 лет. Сохранять нужно не конкретных людей, а сохранять знания и культуру. Этого можно достигнуть, обновляя и добавляя в команду новых игроков, в среде они очень быстро научаться, переймут культуру команды, и за счет свежей крови команда постоянно будет в тонусе. Когда у новых есть нужные знания, утечка кадров - не проблема.

Секцию «Бизнес» открыло выступление Сергея Рыжикова, директора компании 1С-Битрикс, который представил доклад на тему «Как сделать SaaS новым бизнесом для вашей компании и не разориться?»

Сергей сразу предупредил слушателей, что если их компания никогда ранее не создавала SaaS-сервисы, то их ждет несколько важных открытий.

Руководители должны будут сами измениться как руководители и понять отличия бизнеса SaaS. А также им предстоит помочь своим коллегам изменить работу отделам маркетинга, отделов производства, отделов поддержки и продаж.

Далее Сергей представил пошаговую инструкцию для руководителей, решившихся на создание SaaS-сервиса:

Шаг 1. Выработка бизнес-концепции и поиск своего места в головах будущих клиентов.

Шаг 2. Организация визуально-эмоциональных коммуникаций с клиентами

Шаг 3. Разработка проекта и вывод его «на орбиту».

Шаг 4. Обратная связь и удержание фокуса.

Шаг 5. Зарабатывание денег или см. Шаг 1.

Докладчик щедро делился опытом того, как рождался и начал работать «Битрикс 24» и как это изменило его компанию и продукты. Business development – загадочный термин, который не так-то просто прочувствовать.

Далее работу секции бизнеса продолжила Ольга Куликова, управляющий партнер агентства Articul Media, представив доклад «Что делать, чтобы расти на 100% в год: планирование, стратегия, контроль».

Свое выступление Ольга начала с утверждения «Ваша компания – это ваша жизнь, ваши идеи и ваши риски, но по мере роста – компания должна изменяться и роль руководителя должна меняться вместе с ней».

Докладчица сообщила, что по своему опыту знает, что у компании есть три кризиса – по числу сотрудников, по числу денег и по возрасту.

Ольга рассказала, что ее компании было 8 лет, когда грянул кризис, в ней работало 30 сотрудников и зарабатывала компания $3-4 млн. Такое состояние продолжалось около года. Внешне все было довольно успешно, но было ощущение, что все стоит на месте. И в какой-то момент руководство компании пришло к тому, что надо что-то менять.

Начали с разработки подробной стратегии дальнейшего развития. Был проведен сегментарный свод-анализ, который, не смотря на приличный возраст компании, никогда не проводился.

Когда были разобраны и подробно расписаны сильные и слабые стороны, оказалось, что учредители являются как самой сильной так и одновременно самой слабой стороной компании.

Учредители выигрывают тендеры и так далее, но объем работы ограничивался в первую очередь существующими ресурсами. Именно они и являются тем узким горлышком, которое не в состоянии пропустить большие объемы.

Подобному же подробному анализу были подвергнуты ближайшие конкуренты компании, а также клиентская база. Это привело к пониманию, что полный сервис со стратегической экспертизой клиенту на рынке мало кто оказывает. Это и стало целью и будущей рыночной нишей компании.

На выходе была получена полновесная долгосрочная стратегия, содержащая измеримые цели, разделение ответственности, контроль достижения, и все изменения, который должны будут быть внесены при необходимости.

Когда мы это все было разложено по полочкам, все заработало по-другому и в компании начался рост. Планка в 30-40 людей была быстро преодолена, и тут оказалось, что все производственные процессы нуждаются в полной перестройке.

Была создана новая структура, с командой менеджеров, каждый из которых отвечает за какое-то одно направление. Было зарегламентировано все, что только можно было зарегламентировать. Регламентация и автоматизация помогала новым сотрудникам без проблем влиться в рабочие процессы компании.

Ольга сообщила, что понимает, что многим руководителям очень сложно это сделать. Но, нужно менять свой стиль руководства с реагирующего на инициирующий, и от этого никуда нельзя деться при масштабировании компании.

Очень интересный и веселый доклад под названием «Расстройство клиентоориентированности, симптомы и лечение» представил Михаил Заборов, представитель компании CustlS.

В начале своего выступления Михаил отметил, что во многих компаниях очень часто декларируется необходимость партнерства с заказчиком. Есть даже такие управленческие религии типа agile, которые ставят это во главу угла. Что же происходит на самом деле?

Обычно же эмоции по отношению к клиенту совершенно другие. Большинство директоров компаний пока не увидят денег на своем счету, ни о каких клиентах и слышать не хотят. Все знают о том, что между разработчиками программного обеспечения и заказчиками существует невидимая стена непонимания.

Заказчики и подрядчики считают друг друга упырями. Почему так происходит? Михаил убежден, что из-за разницы восприятия. Заказчик и подрядчик – это две разные картины мира.

Исполнитель не видит полной картины мира. Не умеет встать в позицию клиента. У нас все хорошо, у нас обеды по пятницам, agile и так далее. А что там какие-то фуры не отгружаются – это все равно.

Исполнитель считает (и даже свято уверен) что клиент должен:

-формулировать свои мысли так, чтобы разработчику было понятно

-убеждаться сам в том, что его поняли правильно

-всегда помнить, что разработчикам нужно сообщать о том, что у него что-то изменилось

-и много еще чего должен.

А кто кому должен на самом деле, кто кому деньги платит?

Докладчик считает, что большей части конфликтных ситуаций можно избежать, встав на сторону клиента и взглянув на вещи его глазами. Для того, чтобы слушатели могли проверить, есть ли у них симптомы расстройства клиентоориентированности, Михаил перечислил наиболее тяжелые симптомы этой болезни:

1. Оскорбление клиента, ругань в переписке и личном общении, уничижительные высказывания, публичная отповедь, обсуждение клиента в документах и внутренней переписке

2. Открытое неуважение (не даем клиенту высказаться, учим клиента жизни, не приходим на встречи)

3. Ругань между собой при клиенте

4. Перекладывание вины на клиента (мы все бы сделали хорошо, если бы клиент нам не мешал)

5. Игнорирование интересов клиента, отсутствие заинтересованности. (мы работаем с 9 до 18, проблемы индейца шерифа не тревожат).

6. Безальтернативный отказ в срочной работе.

7. Пренебрежительное отношение к собственному продукту (клиент: у вашего программиста в статусе ВКонтакте написано «хреначу быдлокод», вы уверены, что с нашим проектом все будет в порядке?)

8. Перекладывание своих проблем на клиента

9. Разгильдяйство – неряшливая документация, многократное нарушение согласованных регламентов и повторение одних и тех же ошибок

Докладчик уверен, что создание ПО ближе к услуге, нежели к производству продукта. А услуги переживаются, а не потребляются. Поэтому ощущения клиента от процесса не менее, а может и более важны, чем конечный результат.

Тему клиентоориентированности компаний продолжил Сергей Бережной, тренер, консультант и практикующий руководитель проектов, в своем докладе «10 проблем заказчика на старте аутсорсингового проекта».

Докладчик сообщил, что знает о том, что о проблемах аутсорсинговых проектов уже можно слагать легенды, а все бизнес-учебники скоро будут завалены примерами этих неудавшихся мероприятий.

Как обычно, «у победы тысяча отцов, а поражение всегда сирота», поэтому и неудачи проектов зачастую перекладываются на чьи-то чужие плечи. Заказчики стремятся возложить их на исполнителей и наоборот. Но от перекладывания проблем денег больше не становится.

Сергей перечислил основные проблемы, которые случаются на старте аутсорсинговых проектов. Кроме вечной «все козлы, никто не виноват, аутсорс не работает», это:

1. Заказчики не знают, почему вообще идут к Исполнителю

2. Заказчики не знают, что хотят получить от Исполнителя

3. Заказчик не знает, как передать процессы

4. Да и людей, которые это умеют, тоже нет

5. И т.д.

Докладчик убежден в том, что в 99 случаях из 100 бывает так, что проект уже идет, все уже всё завалили и только потом привлекают аутсорсеров. Признаками этой проблемы служат фразы типа «на фазу анализа у нас нет времени, прототип писать не нужно - есть ТЗ, мы должны сдать релиз к такому-то числу…»

У большинства заказчиков происходит сужение сознания. Они придумали, что их спасут аутсорсеры, и начинают верить в то, что они их спасут. На деле же, надо помнить, что чудес не бывает.

Для чего нужно понимание всех этих проблем? Для Заказчиков – это шанс подготовиться к аутсорсингу и уменьшить риски и потери при начале работы с исполнителями. Для Исполнителей – это ключ к пониманию того, как принимаются решения, и что можно ожидать от заказчика. А если знать это, то можно предложить намного больше услуг и стать еще более ценным для Заказчика.

Далее выступил директор и владелец компании Liveinternet Герман Клименко, представив слушателям конференции доклад «Об интернет-пузыре, инвесторах-сайгаках и печальном будущем Фейсбука».

Ориентируясь на свой жизненный опыт, докладчик сообщил, что по его мнению, программисты делятся на 2 категории:

- Чего изволите хозяин? (возьмут ТЗ и сделают, а как оно потом будет работать – бог его знает)

- Зачем тебе это надо? (те, которые работают у Клименко)

Так вот первые являются типичными интернет-пузырями. Также как и те люди, которые прочли книжку «php за 24 часа» и через 7 месяцев уже требуют зарплату в 90 тысяч.

В качестве примера возникновения интернет-пузыря, докладчик привел одну почти реальную историю. Однажды ему позвонили из весьма уважаемого информационного издания и спросили, может ли стоить Zynga 10 млрд? Он ответил – «Ну да, может, почему бы и нет». На следующий день это издание в одной из статей написало – «эксперты оценили компанию Zynga в 10 млрд». Остальные это все перепечатали, и вот все уже уверились в том, что Zynga стоит 10 млрд. И тут возникает вопрос – а сколько же может тогда стоить Фейсбук? 30? С этим вопросом издание снова обращается к какому-нибудь эксперту, и так далее. Так доходит 100 тысяч и т.д.

Наконец-то до людей, которые не в теме дошло, что в интернете есть деньги. И они все хотят срочно вложиться. Попытки им объяснить, что все не так просто – ни к чему не приводят. С одной стороны интернет сейчас находится на пике, а с другой стороны – на рынке полно инвесторов, которые хотят зафиксировать свои убытки и каким-то образом с этого дела соскочить. Это и есть, по мнению Германа Клименко, сайгаки.

Докладчик убежден, что настоящие инвесторы были в интернете тогда, когда был Мильнер. Когда был Мильнер - тогда были и стартапы. А теперь измельчали стартапы – измельчали и инвесторы. Сейчас на рынке правят – некомпетентность, алчность, простые решения и вера в силу денег.

Итогом доклада стала мысль о том, что все то, о чем докладчики рассказывали на этой конференции, на себя не надо применять. Потому что все люди разные и у одних это работает, а у других нет.